مدیریت منابع انسانی

عبارت است از قدرت تولید یک شخص یا یک کارگر در یک واحد زمانی، عبارت دیگر می توان گفت: بهره وری عبارتست از میزان و قدرت تولید یک واحد تولیدی، به نسبت میان مقدار معینی محصول ومقدار معین از یک یا چند عامل تولید.
۲-۴-۲-۲ تعیین کار آیی
عبارتست از نسبت کار انجام شده یا انرژی مصرف شده به منابع مصرفه یا نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است.
۲-۴-۲-۳ تعیین کار آمدی
عبارتست از میزان موفقیت در تحقیق اهداف یا انجام ماموریتها
۲-۴-۲-۴ طبقه بندی عادلانه کارکنان
دستیابی به وضعیت استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعدادهای نهفته به سمت اهداف مطلق سازمان است به کارگیری این اطلاعات در انتصابات وترفیعات آتی و بر آورد نیازهای آموزش کارکنان و بالاخره تعیین طبقه بندی عادلانه کارکنان در گروههای مختلف شغلی می باشد. بنابراین هدف ارزیابی عملکرد کارکنان، شناسایی میزان اثر بخشی و کار آمدی کارکنان سازمانی به وسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است که این خود سبب رسیدن به اهداف ویژه دیگری می شود البته بعید است که یک سیستم ارزیابی بتوان به طور موثر به تمام مطلوب برساند ولی در قالب مدیریت منابع انسانی به اهداف زیر می توان دست یافت. (حبیب ا… دعایی، مدیریت منابع انسانی ،ص ۲۰۲)
۲-۴-۳ دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
مباحث ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد . دو دیدگاه اساسی سنتی و نوین در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی ، قضاوت و یادآوری عملک رد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو ین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده ، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد . خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، توسعه پیدا می کند. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرآیند و کارکنان باشد.
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می شود.
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و راهبرد ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود. اسنپ و همکارانش تفاوتهای دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زیر ارائه می¬کنند:

جدول ‏۲ ۲ : تفاوت های روش یاد آوری عملکرد و بهبود عملکرد (اسنپ و همکارانش،۱۹۹۷)

عملکرد سازمان

ملاحظه می شود که ارزیابی دستگاه ها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی تفاوت های اساسی در ابعاد مختلف دارد. پیامد وجود نظام ارزیابی مبتنی بر دیدگاه نوین ، بهبود کارکرد و نهایتاً اثربخشی فعالیتهای سازمان است . در صورتیکه دستگاه های دولتی با تمام وجود لمس نمایند که اهداف اساسی مرتبط با انجام ارزیابی در راستای رشد، توسعه و بهبود عملکرد و فعالیت های آنها است و پدیده قضاوت و مچ گیری در آن جایگاهی ندارد، در این صورت سازمان ها و کارکنان خود به استقبال برقراری نظام ارزیابی می روند و به طور مرتب در جهت بهبود مکانیزم های آن تلاش می نمایند . بر آیند این تلاش ها ایجاد نظام خودارزیابی در سازمان ها است که پیامد وجود چنین نگرشی ، رشد ، توسعه و بهبود عملکرد و نهایتاً تحقق اهداف سازمانی خواهد بود. (طبرسا، ۱۳۷۸ ، ص ۶)
۲-۴-۴ فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد.
• تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها
• تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
• استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص
• ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به “ارزیابی شونده”
• سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
• استخراج و تحلیل نتایج.
۲-۴-۵ تدوین شاخص ها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آن ها
شاخص ها مسیر حرکت سازمان ها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز و مأموریت و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمان های دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و هم چنین چشم انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد.
در بخش غیردولتی اساس نامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد. برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آن ها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.اگر سازمان ها به لحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تأکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای استراتژی اثربخش تری است
سازمانی که سبک تصمیم گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می شود اثربخش تر است.

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی

شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & Dرا داشته باشند.
• (S) مخصوص ، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد به طوری که برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
• (M ) قابل اندازه گیری باشد . سنجش آن ها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
• (A) قابل دستیابی باشد.
• (R) واقع گرایانه باشد . یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
• (T) چهارچوب و محدوده زمانی ، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
• (D) بانک اطلاعاتی ، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.(رحیمی، ۱۳۸۵ ، ص ۳۶ )
۲-۴-۶ تعیین وزن شاخص ها، به لحاظ اهمیت آن ها و سقف امتیازات مربوطه
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چه قدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی ( NGT)، روش بوردا ، روش انتخاب نظریات کارشناسان و روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی را می توان نام برد.
۲-۴-۷ استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی
تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال های گذشته به صورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند جلب نمود.
۲-۴-۸ ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخصها به “ارزیابی شونده”
در روش های متداول ارزیابی عملکرد معمولاً بدون اینکه ارزیابی شونده از شاخص های ارزیابی مطلع باشد ناگهان با نمرات و قضاوت های ارزیابی روبرو می شود. اگر هدف اساسی ارزیابی را رشد و توسعه ارزیابی شونده بدانیم، بن ابراین ضرورت دارد قبل از شروع دوره ارزیابی انتظارات مورد نظر در قالب شاخص ها به کارکنان سازمان اعلام گردد تا آنها بتوانند برنامه ریزی، سازماندهی، برقراری ارتباط مناسب و سایر فرآیندهای عملکرد مورد انتظار را محقق نمایند.

ارزیابی عملکرد سازمان

۲-۴-۸-۱ سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج
برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته این که در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد.برای علت یابی می توان از تکنیک طراحی آزمایش ها (DOE ) و برای کاهش خطا از شش سیگما که در سازمان های پیشرو بیشتر عملی می باشد استفاده نمود . هم چنین برای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند ( CPI) و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد ( BRP) است.

شکل ‏۲ ۳: روش کلی ارزیابی عملکرد(مارسلند،۱۹۸۵)
۲-۵ الگوهای ارزیابی عملکرد سازمانها
امروزه الگوها و روشهای متنوعی برای بهبود عملکرد سازمان ها ارائه شده است. با وجود هدف مشترک در بهبود عملکرد سازمان ها ، از یک طرف به دلیل تنوع زیاد روشهای مذکور موجب سردرگمی در استفاده از هر یک از آنها شده است و از طرف دیگر به دلیل افزایش رقابت و ضرورت بهبود مستمر به الزامی حیاتی در جهت بقاء و بالندگی سازمان ها تبدیل شده است. برای دستیابی به ویژگیهای فوق ، الگوهای مختلفی در جهت تعالی سازمانی ارائه شده است که دارای مشترکات زیادی بوده و در پاره ای موارد با یکدیگر تفاوت دارند. در پاره ای از مواقع نیز می توان از آنها به عنوان مکمل یکدیگر استفاده نمود.این الگوها بر اساس پارادایم های اشاره شده یا به تحلیل فرآیندهای داخلی یا به تعاملات برون سازمانی یا به ترکیبی از آنها اشاره می کنند. در این مرحله و قبل از وارد شدن به الگوهای مطرح ابتدا به تشریح این دسته بندی پرداخته می شود.
۲-۵-۱-۱ مدل های مبتنی بر زمان و هزینه
این سیستم های سنجش عملکرد با استفاده از شاخص های مالی و اقتصادی و سیستم های حسابداری مدیریت به ارزیابی سازمان ها پرداخته و در شرایط و موقعیت ها مختلف از اصول ثابتی در ارزیابی استفاده می برد.
۲-۵-۱-۲ ترازیابی
این دسته از روشها سازمان را در استفاده از ایده های برون سازمانی یاری می کند. ترازیابی ابزار مؤثری برای یادگیری از تجربیات موفق دیگران می باشد . سازمان های متعالی همواره عملکرد خویش را با استفاده از عملکردهای موفق دیگران مورد ارزیابی قرار می دهند و بر اساس این سنجش به پیش بینی فرصتهای بهبود می پردازند. این مقایسه می تواند در زمینه استراتژیها، فرآیندها، نحوه ارتباط و تعاملات درون سازمانی و یا برون سازمانی انجام گیرد. ترازیابی ممکن است در داخل یک سازمان و بین چند فرآیند انجام شود .
۲-۵-۱-۳ خودارزیابی
یکی دیگر از ابزارهایی که برای ایجاد فرصت های بهبود مورد استفاده قرار می گیرد ، خودارزیابی است. خودارزیابی عبارت است از مرور منظم ، نظام مند ، جامع و فراگیر فعالیت ها و نتایج یک سازمان. فرآیند خودارزیابی این امکان را فراهم می سازدتا سازمان ها بصورت شفاف نقاط قوت و زمینه های بهبود خود را شناسایی کرده و از این طریق فعالیت های برنامه ریزی شده بهبود را تدوین نمایند و از آن به عنوان ابزاری برای نظارت پیشرفت و ترقی سازمان استفاده نمایند. امروزه الگوهای زیادی در دنیا برای ارزیابی تعالی سازمانی مطرح شده است و بعضی از آنها به عنوان مبنای اعطای جایزه کیفیت از طرف دولتها و یا نهادهای بین المللی مورد استفاده قرار می گیرد. سیستم های تضمین کیفیت ، جایزه مالکوم بالدریج در آمریکا ، جایزه دمینگ در ژاپن و الگوی EFQM در اتحادیه اروپا از جمله این الگوها می باشند.
در ادامه به بیان برخی از مدل های نوین ارزیابی عملکرد به عنوان نمونه می پردازیم

الگوهای نوین ارزیابی عملکرد

۲-۵-۱-۴ مدل ها و الگوهای نوین ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدل های کمّی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد؛ و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است. دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از : اثربخشی ، کارآیی ، سود و سودآوری ، بهره و بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت.
برخی از این مدل ها عبارتند از:
۱) نظام مدیریت کیفیت ایزو (ISO )
امروزه نظام مدیریت کیفیت ایزو صرفاً به عنوان سیستمی برای ارزیابی عملکرد جامع معرفی نمی گردد. این نظام به چگونگی مدیریت فرآیند های موثر بر کیفیت پرداخته و الزاماتی را برای این موضوع تعیین می نماید که برای گرفتن گواهی نامه آن باید به نحو مقتضی کلیه این الزامات و نیازمندیها برآورده شده باشند. از جمله این نیازمندیهایی که در ایزو(ویرایش ۲۰۰۰( بر آن تاکید بسیار شده است اندازه گیری کارآیی و اثربخشی فرآیندها است. مطابق این استاندارد باید به طور سیستماتیک کلیه فرآیند های موجود در سازمان شناسایی شده و اثربخشی و کارآیی آنها اندازه گیری و در نهایت تحلیل این شاخصها منجر به بهبود فرآیندها شود. (غلامی و نورعلیزاده، ۱۳۸۱ ، ص ۲۹)
۲) هرم عملکرد :
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخص ها عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین راهبرد سازمان و عملیات آن است. این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان و کارآیی داخلی آن است . در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخص هایی را که به گروه های خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل ز مانی و اتلا فها )
آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود . در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه¬مدت نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدت نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می-پردازند(مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخص های سطوح بالا و شاخص¬های عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت ، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند. مهمترین نقطه قوت مدل هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است . اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخص های کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد. (کریمی، ۱۳۸۵ ، ص ۱۸)
۳) فرآیند کسب و کار
چارچوب های توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی هستند، امّا چارچوب های دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان » فرآیندهای کسب و کار « را نام برد که توسط آقای براوان در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است. این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخص های ورودی، فرآیند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است براون برای تشریح مدل خود از مثال پختن کیک استفاده کرده است. در این مثال، شاخص های ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و…، شاخصهای فرآیند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخص های خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودی ها، فرآیند، خروجی ها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از:
• ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
• سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…

ساخت حفاظ شاخ گوزنی به بهترین شیوه ممکن

در این مقاله قصد داریم به بررسی نحوه تولید حفاظ های ساختمانی حفاظ شاخ گوزنی یا ساخت حفاظ شاخ گوزنی بپردازیم و شما عزیزان را با موارد بسیار مهم و نکات کاملا حرفه ای ساخت چنین حفاظ پرقدرتی اشنا سازیم، قبل از شروع باید متذکر شویم که حفاظ های ساختمانی از ایمن ترین و کاربردی ترین حفاظ هایی محسوب می شوند که عملکرد آن ها در مقایسه با سایر حفاظ های دیگر بسیار بسیار چشمگیر می باشد، از این رو همواره چنانچه به دنبال امنیت بسیار بالا هستید، حفاظ شاخ گوزنی می تواند یک حاشیه بسیار امنی را برای شما عزیزان مهیا کند، از این رو لطفا در این مفاله با ما همراه باشید تا اطلاعات کاملی از حفاظ شاخ گوزنی و ساخت آن به دست آورید.

حفاظ شاخ گوزنی چیست؟
همان طور که از نام آن پیدا است، این حفاظ به نوعی طراحی شده که در نگاه اول همانند شاخ های یک گوزن به نظر می رسد که از عمده ترین مصرف آن می توان به محافظ دیوار اشاره نمود، دلیل محبوبیت و کارایی این حفاظ بی شک نام زیبای آن و قدرتی که در شاخ گوزن ها وجود دارد است و این خود به تنهایی دلیلی بر پیدایش دیوار امنی در دل افراد خواهد بود، شاید به جرئت بتوان گفت حفاظ شاخ گوزنی از مهم ترین و در عین حال از کاربردی ترین حفاظ های موجود در دنیا است. لازم است بدانید که پیدایش حفاظ شاخ گوزنی به سال ۱۳۸۵ در ایران بر می گردد، درست زمانی که تعداد سارقان منازل در این زمان بسیار بسیار زیاد بود، در واقع با ورود حفاظ شاخ گوزنی که قیمت بسیار مناسب تری در مقایسه با سایر حفاظ ها داشت و همچنین از طراحی و رنگ آمیزی خوبی نیز برخوردار بود دلیلی بر افزایش فروش و اعتماد افراد به این نوع از حفاظ ها شد.
مراحل ساخت حفاظ شاخ گوزنی به چه صورت است؟
در تهیه و ساخت حفاظ شاخ گوزنی از میلگرد سایز ۱۰ میلی متری به عنوان یک شکل دهنده اصلی استفاده می شود، در ابتدا میلگرد ۱۰ میلی متری را برش می دهیم و پس از برش دادن و تیز نمودن سطح آن به سراغ دستگاه های مخصوص پرس فرمی می رویم که پس از جوشکاری حفاظ شاخ گوزنی با بالاترین کیفیت شکل می گیرد، اما لطفا در ادامه با ما همراه باشید تا اطلاعات کامل تری از مراحل تهیه و تولید این حفاظ به دست آورید.
۱- مرحله اول در ساخت حفاظ شاخ گوزنی | جوشکاری:
در این مرحله که یکی از ابتدایی ترین مراحل ساخت این محصول است، میله های خم شده ای که توسط دستگاه های پرس آماده شده اند را در قالب های مخصوص تولید نرده قرار می دهند و پس از چیدن آن ها در کنار یکدیگر، جوشکاری می شوند. البته جالب است بدانید که هر نوع تولید کننده ای از شیوه خاصی برای تهیه و توزیع حفاظ ها استفاده می کند. بعضی از تولید کنندگان میله ها را در سایز های مختلف در جلوی میز کار قرار می دهند و جوشکار مربوطه نیزبنا به احتیاج قطعه ای را برداشته و‌با نگه داشتن دست، آن را جوش می دهد این نوع روش جوش در تولید حفاظ شاخ گوزنی را جوش یک طرفه می گوییم.

۲- مرحله دوم از ساخت حفاظ شاخ گوزنی:
افراد دیگری هستند که با استفاده از جوشکاری مخصوص این قطعات را در کنار یکدیگر قرار می دهند و با تسلط بسیار زیادی بر روی هنر جوشکاری این قطعات را به یکدیگر متصل می کنند، سپس این حفاظ را برگردانده و تمامی نقاط اتصال را در تمامی جهات جوش می دهند به طوری که این روش یکی از روش های بسیار مطمئن و کارآمدی است که می توان در ساخت حفاظ شاخ گوزنی از آن استفاده نمود، در این شیوه درست است که شما نیاز به افراد بیشتری دارید تا بتوانید کاری با کیفیت را تولید کنید اما از سویی دیگر کیفیت و مقاومت کار شما دوچندان خواهد شد، حال این محصول آماده رنگ آمیزی است رنگ آمیزی و پایان کار
جهت ارتباط بیشتر به وبسایت و کانال تلگرام مراجعه بفرمائید
وبسایت: https://hefazeiran.ir
کانال تلگرام: https://t.me/hefazeiran
تلفن تماس: ۰۹۱۹۴۹۱۵۸۹۵