پایان نامه های سری هفدهم

تحقیق – طراحی مدل حل تعارض در شرکت بهره برداری نفت و گاز گچساران- قسمت …

بایدها ۱ـقبول کنید که هر کسی بهتر از آنچه انجام می‏هد می‏تواند انجام دهد. هر کسبه ‏گونه‏ای رفتار می‏کند که برای او مفهوم داشته باشد.
۲ـقبول کنید که بیشتر تعارض ها در نتیجه سیستم بد به وجود می‏آید، نه مردم بد.
۳ـقبول کنید که اغلب تعارض ها هنگامی ناشی می‏شود که سیستمهای فعلی به افراد اجازه ندهد تا آنچه آنها به همدیگر نیاز دارند به دست آورند.
نبایدها ۱ـقبول نکنید که جواب صحیح قبلاً به دست آمده و حتما نزد یکی از طرفین تعارض است (یعنی همیشه حق با یکی از طرفین نیست؛ ممکن است هر دو طرف در اشتباه باشند).
۲ـقبول نکنید که درستی موقعیت خاصی مربوط به قدرت یا بلاغت ارائه ‏کننده آن، به تعداد افرادی که در آن موقعیت هستند به عنوان کسی که از آن حمایت می‏کند و یا به دیگر موقعیت های نا مربوط بستگی دارد.
۳ـسعی نکنید بخواهید برنده شوید یا خودتان را موجه جلوه دهید و تأکید کنید که حق با شماست بلکه به دنبال مذاکره و راه ‏حل باشید.
۴ـقبول نکنید که افراد در مقایسه با سیستم ها بد هستند.
۵ـقبول نکنید که موقعیت یا رفتار های دیگران غیر منطقی است.
۶ـقبول نکنید که راه ‏حل ها لزوما برندگان و بازندگان (طرفین حق و باطل) را تعیین می‏کند. (کریتنر و کینیکی، ۲۰۰۶)
۲-۲-۱۳- رابطه سطح عملکرد و تعارض سازمانی
از آنجا که نظریه تعاملی رابینز از دیدگاه دیالکتیکی هگل و مارکس تائید گردید بنابراین باید نظریه تعاملی تعارض بیشتر بررسی شود. براساس الگوی پیشنهادی رابینز اگر تعارض از حد معینی کمتر و از حد معینی بیشتر باشد سطح عملکرد کاهش می یابد. بنابراین کار مدیر حفظ تعارض در سطح معینی است که عملکرد را بهبود دهد. (سونگ و همکاران، ۲۰۰۶)
نمودار ۲-۴: سطح عملکرد و تعارض سازمانی (رابینز ۲۰۰۴)
مدل اقتضایی تعارض :
نمودار ۲-۵: مدل اقتضایی تعارض (رابینز و همکاران ۱۹۹۴)
۲-۲-۱۴- راه کارهای کاهش تعارض در سازمانها :
تعارض در سازمانها با  اقدامات و استراتژی هایی همچون
– جدایی فیزیکی ، افزایش منابع ، فرو نشاندن احساسات و افکار با بکارگیری استراتژی اجتناب .
– تاکید بر شباهتها از طریق استراتژی آرام سازی .
–  مذاکره از طریق استراتژی مصالحه .
– توسل به مقام بالاتر از طریق ارجاع سلسله مراتب سازمانی.
– گردش شغلی از طریق استراتژی تغییر ساختاری  .
– مجاورت فیزیکی از طریق مواجهه و رویارویی قابل کاهش می باشد. (سونگ و همکاران، ۲۰۰۶)
۲-۲-۱۵- راههای تحریک تعارض :
–  مدلسازی تعارض بین واحدی از طریق مخالفت باز ، آشکار و واکنشهای همکاری گونه
–     تغییر کانالهای ارتباطی تثبیت شده
–     مخفی کردن اطلاعات
–     ارتباطات بیشتر بین واحدی
–     ارسال پیام های مبهم بصورت حساب شده و از روی عمد
–     متمایز کردن فعالیت ها یا نتایج کا ر زیر دستان
–      به چالش کشیدن ساختار موجود قدرت
با استفاده از این اقدامات می توان تعارض را در سازمان تحریک نمود.
تعارض در تئوری سازمان به دو گونه افقی و عمودی بروز می کند در تعارض افقی خطوط سلسله مراتب سازمانی قطع می شود اما در تعارض عمودی از خطوط سلسله مراتبی تبعیت می شود.
همه نوع تعارض مستلزم استفاده از قدرت است ولی همه نوع استفاده از قدرت منجر به تعارض آشکار نمی شود .قدرت مورد استفاده در جنبه مثبت ، می تواند منجر به نوآوری شود.
به علت اینکه انسانها ،ساز و کارهای دفاعی روانی متعددی بکار میبرند و برای رهایی از تعارض آشکار ازاستراتژی های هوشیارانه ای همچون اجتناب یادوری از تعارض ، آرام سازی ،مصالحه ،حل مساله و یا ارجاع سلسله مراتبی مورد استفاده قرار میدهند.(رحیم، ۱۹۸۶)
پیش بینی زمان وقوع تعارض آشکار قبل از آنکه بطور واقعی رخ دهد بسیار دشوار است.ریچارد والتون و جان داتون مدل ماخذ متداول تعارض را ارائه کردند و تعارضات بین دپارتمانها ی فروش و تولید را در دو شرکت مشاهده و تحلیل کردند .
در این مدل تعارض از طریق شاخص هایی همچون خصومت آشکار ،عدم صداقت ،بی احترامی ،تحریف اطلاعات ،بیان کلماتی مثل ما –آنها، فقدان هماهنگی و اجتناب از تعامل قابل مشاهده است و این را می توان در پیوستاری تصور نمود که یک طرف آن خصومت آشکارو سر دیگر آن اجتناب کامل از تعامل باشد و در این بین نیز مظاهر بی اعتمادی ،بی احترامی، تحریف اطلاعات، بیان کلماتی مثل ما–آنها، فقدان هماهنگی نهفته است.
ریشه این رفتارها ی قابل مشاهده در شر ایط های محلی تعارض همچون خصائص و ویژگی های گروه ، ناسازگاری اهداف عملیاتی ،وابستگی وظایف ،پاداش ها و معیارهای عملکرد ،منابع مشترک ،تفاوت در جایگاه های اجتماعی اجتماعی سازمان، ابهام در قلمرو اختیار قانونی ،موانع ارتباطی ،تفاوتهای فردی میباشد .

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.